目錄
前言
一、源起
二、談人力資源管理的科學與藝術
三、策略性人力資源與人力資源策略
四、人力資源制度模組與架構
第壹部
高層絕對決策篇
第一章 企業文化與價值體系
第一節 企業文化的真人真事
第二節 企業文化簡述
第三節 企業核心價值之辨識
第四節 企業核心價值之評量
第二章
公司願景與目標
第一節 願景與目標的真人真事
第二節 願景領導
第三節 學習型組織
第四節 目標管理
第三章 策略規劃
第一節 策略的真人真事
第二節 策略概說、評量與整合
第三節 淺談危機與風險管理實務
第四章 組織設計
第一節 組織設計理論與實務
第二節 人力資源規劃理論與實務
第三節 組織管理評量
第五章 職務規劃
第一節 個人願景與職務規劃
第二節 員工職涯規劃
第三節 接班人計劃與職能盤點
前言
一、源起
員工的抱怨: 在一次談”策略性人力資源”的課堂上，筆者剛剛說完「人力資源規劃跟隨組織設計，組織設計跟隨策略規劃(Chandler, 1990)，策略規劃跟隨環境變化 ! 」還來不及說明內容，台下突然聽到一聲嘆息、冒出一句:「唉! 規劃跟不上變化，變化跟不上我們老闆一句話!」接著一陣哄堂笑聲，我心裡想這或許是許多員工的聲音吧? 可是老闆真的錯了嗎?
每一個領導者都有其至少獨到一面的優異特質，我也經常聽到老闆的抱怨:「為什麼我的幹部都不能有較積極的、創新的思考與作為? 」，人力資源作為支援組織目標、策略達成的被動地位是個宿命，更遺憾的是許多人資主管事前無法參與目標、策略規劃及訂定過程，只有最後被通知”依何種人資策略執行工作!”。當然，人資主管也應該省思:是否定期主動將現員人力狀況、職能盤點結果、差距分析、員工滿意度等人力資訊與處理建議呈送管理階層，發揮主動溝通的功能?
老闆分五等: 一流老闆-員工賺錢給老闆花(老闆就是作決策、看結果)。 二流老闆-老闆與員工一起賺一起花。三流老闆-老闆賺錢給自己花(個人企業)。四流老闆-老闆賺錢給員工花(十項全能、事必躬親)。五流老闆-公司沒有賺錢, 還得給員工花。大家都期盼企業經營管理者都能夠成為一流老闆，由是本書希望作為領導階層與人員管理者間的溝通角色，談人力資源管理之前要先明確「企業文化、核心價值、願景、目標、策略管理、組織設計與職位規劃」，以上是高階領導階層的重要職責。
人力資源管理品保化的理念，開始於擔任管理顧問師之後，「堅持實事求是，不裝懂、不保留、不造假，及實踐執行力。」是為個人顧問角色的守則。早期專注於品質管理制度(ISO9001/QS9000/TS16949)的計劃、執行、檢查與改善行動(PDCA戴明循環)，從品質目標訂定、檢驗規格公差、量測儀器精度、抽樣計劃、批量允收水準、抽樣數、量測數值等均應詳實記錄，特別是牽涉到”數字”部份都必須絲毫不差。福爾摩斯說「數據，數據，沒有數據的推理是罪惡」，以正確的數據作基礎，後續之統計與分析才能正確、有用。這樣透過制度與數據管理希望改善品質的觀念，最後發現「人才才是品質提昇的關鍵，產品的品質要好、人的品質必須先好」；況且「你無法管理無法衡量的事情」那麼何不把這套維持好品質之「表格、量化評量、統計與資料分析」的作法應用於人力資源管理中，以儘可能做到客觀、公正與正確性呢?
本書整理自筆者歷年來之上課講義、心得、輔導廠商案例與產出品，無意介紹太多學術上理論，章節安排上依人力資源重要性之先後、結構性展開，內容上多用一些故事、案例作觀念上思考，多一點實務表格參考，更希望除了上市櫃之(大型)企業外有用外，亦能提供更多的中小企業者加以選用。
二、談人力資源管理的科學與藝術
管理是科學、還是藝術? 還是兩者皆是?
科學是有其原理、原則，能夠用數學、邏輯和實驗所重複驗證其因果關係的；
藝術雖然也許多理論、學派，但表現出的作品則是可以不拘形式、有其獨特性的;
如果說管理兼含了科學與藝術，既是科學也是藝術並不衝突!
那麼，是藝術成份多一點，還是科學成份多一點?
我有一位顧問的啟蒙老師說到: 以賺錢的金額大小、快慢及容易程度，可以將正當賺錢的方式分成五等:
- 第一等用人際關係賺錢: 用別人的錢來賺自己錢! 人際關係包括客戶關係，
例如: 銀行、證卷、壽險、直銷(傳銷) 、房地仲介公司等。
第二等用自己的錢賺錢: 股票、貴金屬買賣、投資房地產等。
第三等用別人的智慧(技術)及勞力賺錢: 成立一個企業、成為一流老闆。
第四等用自己的智慧賺錢: 白領上班族、好一些的為科技新貴。
第五等用自己的勞力賺錢: 辛苦了! 卻又賺得最少!
人脈即是錢脈，所以人際關係很重要。
就以人際關係來舉例吧，人際關係是藝術成份多還是科學成份多呢?
人和人相處通常是感性多於理性的，應該藝術成份居多吧!
那麼藝術能否計量化衡量呢?
當然可以，藝術品不也都是有成交價格以顯示其價值。
人際關係如何衡量?
其實也很簡單! 每逢端午、中秋、新曆年、農曆年等重要節日，計算一下您傳了多少通手機簡訊或多少封E-mail設為X，然後收到多少簡訊或E-mail設為Y，
Y / X 大概就是您人際關係其中之一指數了。所以，人力資源管理- 更是藝術也是科學。雖然，有許多人資理論(科學)可以普遍應用於各種不同組織中，但是每一家企業所呈現出的制度與規範卻都是不同的(藝術)，即使是同行業100人的企業、1,000人的企業及10,000人企業的管理制度都會差異甚大，因為成員的素質不同、文化不同、價值流程與資本條件等不同。所以，管理制度沒有所謂: 最好的或最正確的，只有最適配(fits)的及最有效益的!
三、策略性人力資源與人力資源策略
1. 定義上說明差別
策略性人力資源管理: 係以支援組織總體目標的達成、組織策略的執行、創造組織績效與價值，並能彈性發展與創新組織文化的管理活動。
例如: 為符合組織海外擴廠所需人力，而進行內部職能盤點、接班計劃、外部人力供給分析與取得等活動。
人力資源管理策略: 為在組織賦予”人資單位職掌範圍”下，人資單位依其職責任務展開之策略方案。
例如: 招聘新人作業中採取”校園徵才策略”、或與職業技術學校簽立”建教合作策略”；或如: 在教育訓練中採用職訓局TTQS之”規劃、設計、執行、查核與成果(PDDRO)”準則之策略進行作業等。
2. 傳統人事管理與策略性人力資源管理之差異
傳統人事管理與策略性人力資源管理之差異比較，如下表:
表0-1傳統人事管理與策略性人力資源管理之差異比較表
比較項目
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傳統人事管理
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策略性人力資源管理
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人的觀點
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人力為費用或變動成本
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人力為資產、為資本投資
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目 的
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降低短期人力費用，提高勞動效率。
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促進長期人員職能與價值；
提高員工滿意度與忠誠度。
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運作架構
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只關心人事功能因素；
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遵循目標、策略及情境因素
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範圍角色
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負責例行事務性工作、辦事員角色。
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主動提供人資分析與建議，
參與決策與人資策略規劃
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資訊流通
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通常由上而下;被告知式
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員工參與; 雙向溝通
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員工職涯
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甚少考量，交由高階主管決定
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具有明確之晉陞辦法、或且職位置換表與規範
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問題處理
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因應式(reactive)處理個別人事問題，注重抱怨統計
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預應式(proactive)解決人員之整體問題，重視心理諮商
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協調態度
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運用談判技巧、為組織爭取權益及利益優勢
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建立互信，促進權益均衡
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3. 策略性人力資源發展與組織競爭能力的形成關係
企業資源可以分成”資產”與”能耐”兩大類，資產又可以分成”有形資本”與”無形資本”兩種型態，而”能耐”則為「組織競爭能力」，例如: 良好組織文化、組織經驗(記憶)與學習、生產效率、創新技術、商品化能力、價值流程管理(附加價值高)、有效的管理規章制度等，而這些「組織競爭能力」係由所有員工之”個人職能”所形成。
企業進行環境分析及策略擬訂後，可以選擇運用哪些資本? 或哪些組織較有競爭性的能耐? 或適當之搭配，組成獨特的、核心的競爭能力，形成市場上之競爭優勢以取得高獲利力。關係形成如下圖:
理解上圖後，那麼請問: 企業經營者應該較關注”資產”或是”能耐”呢? 運用資產如: 併購、業外投資、理財等去獲利，這原本就老闆、股東們的能量；所以，答案顯然是應該關心”能耐”-「組織競爭能力」，因為組織、文化、經驗與學習、流程與制度每一個企業都不同，是特有的、不易被模仿的，形成獨特的競爭能力的”投資成本”最低。
因此，策略性人力資源管理應該朝向將人員無形資產、透過合理化之人資制度轉化為有形的行動能量、產生價值、創造績效，以支援組織目標、策略的落實執行。而人力資源策略則應該先專注於辨識出組織「核心人才」，提供充分資源以補足其所須之知識、技巧、能力或人格特質上之缺口。
四、人力資源制度模組與架構
1. 人力資源模組與架構圖
人事管理有徵才、育才、用才與留才這概略性的四大功能(目標)，於是組織高階經理人員通常就把這些目標的職責、責成人資主管獨自去完成，高階經理人則較少關心這四大目標需要哪些管理承諾(Commitments)與資源支援? 人資主管們因為害怕專業性被質疑(事實上許多決策是非其權限的)幾乎沒有、也不敢向其高階主管反映，由是「以人為本」這樣的理念，常只是留於空洞的口號。
在一次廠商要求上一堂”如何建置完整之策略性人力資源架構”的課程時，也剛好讓筆者有機會整理過去之所見所聞，茲將策略性人資之模組及其建置順序與相關性描繪如下架構圖，並依此作為本書章節之陳述邏輯。
說明: 以決策屬性而言，圖中一.文化價值到五.職位規劃之作業階段通常為”高階經理人絕對決策屬性”，六.工作分析到十.職能分析之作業階段為會參考人資專業意見之”高階經理人參考決策屬性”，而自十一.招募任用到十四.績效考核作業階段為則為人資專業執行、呈報結果與建議之”高階經理人協商決策屬性”，簡而言之”都是高層的決策”，人資主管難為可知一般。
2. 各模組作業重點、產出及預期效益說明
模組名稱
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作業重點
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產出及預期效益
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文化價值模組
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辨識核心價值, 校準領導者、員工、客戶與相關利益者之價值觀，以符合執行目標、策略所須要。
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符合事業計劃及減少員工認知落差，形成準則與有執行力的文化。
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願景目標模組
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願景領導、宣言、學習型組織、目標SMART原則、MBO法、BSC-KPI法及差異說明。
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個人願景、目標結合組織願景、目標，團隊學習、系統思考。
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策略規劃模組
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外部PEST、PLC、產業鏈、勞動法令等分析，內部會計法、標竿法、VIRO等分析，形成SWOT分析、展開策略地圖及整合內外資源。
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從廣泛的外部、內部資訊蒐集，透過工具篩選使資源聚焦於核心事業目標與核心策略。
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組織設計模組
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依據策略方案所需之任務性質、價值、多寡與現員狀況、參照人力資本圖法與編制原則, 決定組織單元及人力佈置。
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人力資本經濟化設計及編制人數作為增補依據與管理資訊。
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職位規劃模組
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直接、間接與幕僚單位同職等之職稱對照，職位置換(職涯規劃)依職務經驗需求及轉換路徑敘述。
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使工作輪調或人事升遷之資格有所遵循。
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工作分析模組
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工作設計理念, 工作分析之目標法、PAQ法、MDPQ法、日誌法、文件法等選擇性應用及整合性之職務說明書與工作規範彙編。
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作為工作、日常管理之依據及明確職務之資格以利招募作業。
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職能分析模組
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先明確執行核心策略人員所須之核心知識、技巧、官能與人格特質，以此做為職能建構之典範，協助各類職能之評量系統建立，及提供職能盤點方法。
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先聚焦於「核心職能」之備齊，再完善其他職能，以利人事職能盤點、調整作業及建立接班計劃。
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教育訓練模組;
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明確「知識缺口」、訓練需求，建立有優先順序之訓練計劃，提供S-OJT
(TWI) 之相關課程、客製化內部講師培訓，連結「職能分析」進行員工SDP，以支援接班計劃，需要時採用ISO10015條文要求。
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完善教育訓練體系、降低外訓人時費用、提高訓練成效，並符合職訓局補助計劃之TTQS-PDDRO所需產出。
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績效考核模組
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聯結考勤與獎懲制度, 探討評量對象區分、時機、項目[構面]及可行性，各類對象- 評量項目與"權重分配"，各項目中之"標準區分"。
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建立客觀、務實之考核程式、標準與表單，聯結薪酬制度與晉任調免作業。
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其他模組
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待內文完成加入
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